Ich bin Führungskraft, aber es läuft nicht so rund, wie ich möchte!

Du bist Führungskraft, Vorstand oder Geschäftsführer und es läuft mit Deinem Team oder Deinem Unternehmen nicht so rund, wie Du Dir das vorstellst?

• Stören Mitarbeiter die Zusammenarbeit und den Fokus auf die Arbeit mit ihren persönlichen Themen und „emotionalen Rucksäcken“?
• Gibt es Spannungen im Team, die Energie binden, die Du lieber für Euer Team, Euer Unternehmen nutzen würdest? Vielleicht geht es bis hin zur Lagerbildung?
• Spürst Du ein ungutes Gefühl im Team? Geringe Motivation, weniger Leistungsbereitschaft?
• Vielleicht sogar schon Kündigungen, die Du gerade überhaupt nicht benötigst?
• Oder Eure Kunden sind unzufrieden? Vielleicht verliert ihr bereits Aufträge?

Was kann ich als Führungskraft in solchen Situationen tun?

Diese Frage wird mir regelmäßig wieder gestellt. Hier ein paar Denkanstöße für Dich in Form eines 6-Punkte-Notfallprogramms.

Im Gegensatz zu anderen Beiträgen versuche ich hier, Dir einfache Modelle und Werkzeuge an die Hand zu geben, damit Du die Modelle, die wir im Coaching einsetzen, auch mal einfach selbst, direkt und unkompliziert ausprobieren kannst. Quasi „Do-it-yourself“ Führungskräfteentwicklung. Ich verlinke auch einige Templates zu den Werkzeugen, die Du Dir einfach herunterladen und für Dich nutzen kannst.

Zusammenfassung

Ausgangspunkt dieses Beitrags sind Störungen im Team. D. h. negative Aspekte in der Teamzusammenarbeit und in der Teamperformanz. Im Folgenden stelle ich sechs Denkanstöße vor.

Die ersten drei Denkanstöße zielen darauf ab, ein Team aus dem negativen Bereich der „Teamqualität“ auf ein neutrales, wieder funktionierendes Level zu bringen. Quasi als „Notfallmaßnahmen“:

• Denkanstoß 1: Was passiert wirklich? Und wer ist noch involviert? Nutze eine systematische Technik in drei Schritten, die es Dir ermöglicht, alle relevanten Perspektiven und Ebenen der Störung zu verstehen.
• Denkanstoß 2: Wohin willst Du stattdessen? Wohin wollt Ihr stattdessen? Ich gebe Dir ein einfaches Vorgehen, mit dem Du einfach einen klaren Rahmen schaffen kannst, um der Störung ein „Stattdessen“ (Denken, Verhaltensmuster etc.) entgegenzusetzen.
• Denkanstoß 3: Was ist Dein Beitrag als Führungskraft an und in der Störung? Ich gebe Dir ein Tool, mit dessen Hilfe Du Dir bewusst werden kannst, wie viel und was konkret Du selbst zur Störung beiträgst – denn Du als Führungskraft bist unweigerlich Teil jeder Störung. Wenn Du dies verstehst, dann weißt Du auch, was Du selbst an Dir ändern kannst.

Die weiteren drei Denkanstöße zeigen Dir, welche Maßnahmen und Tools Du einsetzen kannst, um ein Team von dieser Neutralen in einen positiven Bereich zu bringen. Wie Du also sogenannte hochperformante Teams schaffen kannst:

• Denkanstoß 4: Vertrauen wir uns? Ich zeige auf, dass es um Vertrauen auf der Beziehungsebene geht, und zeige Dir, welche vier Aspekte Du in Deinem Führungsalltag berücksichtigen lassen solltest, um Vertrauen im Team zu stärken.
• Denkanstoß 5: Können wir gut kommunizieren? Können wir sachbezogen, leidenschaftlich und hart sowie konstruktiv diskutieren? Hier gebe ich Dir Hinweise, wie Du einen Rahmen und eine Einstellung schaffen kannst, um einen Rahmen und einen Raum für effizienten, fokussierten, sachlichen und leidenschaftlichen Austausch zu ermöglichen und somit bessere Entscheidungen zu ermöglichen und mehr Energie und Ownership im Team freizusetzen.
• Denkanstoß 6: Wie habt ihr es mit der Motivation? Hier reflektiere ich darüber, was Motivation eigentlich ist und welche Treiber die Motivation in Dir und im Team stärken. Und ich gebe Dir ein einfaches Analyseschema, mit dem Du schnell identifizieren kannst, welche drei Maßnahmen die Motivation stärken werden.

Zunächst stelle ich die Denkanstöße selbst und die dazugehörigen Tools vor, mit dem Ziel, Dir Ideen zu geben, wie Du als Führungskraft selbst Situationen verändern kannst. Jeweils am Ende zeige ich auf, welche zusätzlichen Möglichkeiten es für Euch gibt, externen Support (Coaching, Teamcoaching) zu holen, um Störungen zu beheben und fokussiert und effizient ein hochperformantes Team zu schaffen.

Die Denkanstöße

Denkanstoß 1: Was passiert wirklich? Und wer ist noch involviert?

Die Störung scheint erst mal offensichtlich zu sein. Es ist das eine Thema, der eine Mitarbeiter. Und Du hast das Thema bereits angesprochen. Hast klare Richtlinien herausgegeben, hast Position bezogen.

Tatsächlich neigen wir dazu, schnell zu erklären und zu bewerten. Auf Basis einer unvollständigen Sicht, auf Basis von Bauchgefühl. Die Kraft der gruppendynamischen Kräfte zwischen den Mitarbeitern unterschätzen wir dabei oft. Aus dem Verhalten eines Mitarbeiters entstehen emotionale Reaktionen anderer Mitarbeiter, es baut sich ein Teufelskreis auf. Oft gibt es Ersatzdiskussionen: Es wird auf der Sachebene intensiv, manchmal aggressiv gestritten, aber eigentlich steckt etwas anderes dahinter, bspw. eine Enttäuschung oder Angst. Oder es wird um Prozesse gekämpft, wo es eigentlich um Macht oder um Bedeutung oder um Anerkennung geht.

Indikationen dafür, dass Dein Verständnis der Störung vollständiger und differenzierter sein könnte, sind:

• Die Situation wiederholt sich. Du hast schon oft Grenzen gesetzt, individuelle Mitarbeitergespräche geführt und Dein Verständnis eines respektvollen Umgangs und einer Leistungsorientierung kommuniziert – aber das Team fällt immer wieder in alte Muster zurück.
• Du spürst ein emotionales, manchmal körperliches Unwohlsein bei Diskussionen, die nur scheinbar auf der Sachebene geführt werden. Dich belasten diese Spannungen selbst, Du wälzt Deine Gedanken dazu auch nach der Arbeit, am Wochenende, im Urlaub.
• Irgendwo im Team geht viel Energie verloren, die Du lieber für Eure Ziele einsetzen würdest. Es gibt eine Art „schwarzes Loch“ für die Energie. Du hast dieses schwarze Loch bisher nicht gefunden.
• Einfache, klare Dinge funktionieren nicht. Du erklärst und leitest auf der Sachebene an – aber mit wenig Wirkung.

Eine vollständigere Sicht auf die Situation hilft Dir als Führungskraft, besser und wirksamer zu agieren und die Ursachen und nicht die Symptome (das störende Verhalten) zu adressieren.

Meine erste Einladung in diesem Beitrag ist eine ganz einfache, systematische Methodik, die Dir hilft, störende Situationen bewusster zu betrachten, in unterschiedlichen Perspektiven und auf unterschiedlichen Ebenen.

Kern der Methodik sind drei einfache Fragen, oft „Wahrnehmungsleiter“ (Ladder of Inference) genannt:

Wichtig ist dabei: Stelle Dir die Fragen in Ruhe in dieser Reihenfolge – und beantworte die jeweils nächste Frage erst dann, wenn Du die vorherige Frage für Dich geklärt hast. Beziehe bei Deinen Reflektionen alle Perspektiven, sprich alle potenziellen Beteiligten – Kunden, Kollegen, Partner und auch Dich selbst – ein.

Das bedeutet: Erst wenn Du Dir Zeit für die neutrale Wahrnehmung der Situation gegeben hast – ohne Erklärung oder Bewertung, gehe zur nächsten Frage – zur Erklärung. Versuche beim ersten Schritt, bewusst Wahrnehmung und Erklärung zu trennen. Was siehst Du, spürst Du? Was sehen andere, was spüren sie? Was hörst Du? Was siehst Du (bspw. Körpersprache)? Du kannst auch Dein eigenes Körpergefühl als gute Antenne nutzen. Ist bspw. Angst im Spiel, dann überträgt sich diese meist unbewusst und wir spüren Druck, Schwere im Körper.

Erst dann gehe zur Frage nach der Erklärung. Meist hast Du für Dich schon eine konkrete Erklärung gefunden. Ich lade Dich ein, offen heranzugehen und als Gedankenspiel 2–3 alternative Hypothesen, sprich alternative Erklärungen, zu formulieren. Wie erklären die anderen Beteiligten vielleicht die Situation? Welche Erklärungen gibt es auf organisatorischer und prozessualer Ebene oder auf emotionaler Ebene/Beziehungsebene statt auf der Sachebene? Du brauchst nicht die eine absolute Wahrheit als Erklärung. Es geht darum, unterschiedliche Perspektiven zu bekommen.

Erst mit diesen Hypothesen betrachte die möglichen Bewertungen. Deine eigenen, aber auch die der anderen. Reflektiere, welche unterschiedlichen Bewertungen die Situation in Deinem Team, bei Dir und Deinen Mitarbeitern jeweils hervorrufen kann. Auch hier geht es darum, unterschiedliche Perspektiven zu bekommen.

Du wirst feststellen: Diese drei Fragen reichen oft aus, um einen anderen, tieferen und vollständigeren Blick auf die Situation zu bekommen. Vielleicht löst diese Anregung für Dich den Knoten bereits und Du weißt, wie Du als Führungskraft die Situation angehen wirst. Ansonsten … lese gerne weiter!

▶ Wie kann ein Coach Dich unterstützen?

Typischerweise unterstützen wir als Coaches Führungskräfte im Rahmen von Executive Coaching. Wir sind in diesem Schritt dann etwa Sparringspartner in der Analyse von Situationen und Störungen, helfen Dir, die richtigen Fragen zu stellen, und bringen Dir neue Perspektiven. Wir trainieren auch das vorgeschlagene Tool – und viele weitere Methoden mit Dir.

Gerne arbeiten wir auch in Form von Mediationen oder Störungs-Coachings. Auch dann geht es darum, zunächst die Situation mit den unterschiedlichen Ebenen und Perspektiven insgesamt zu verstehen, emotional zu entschärfen und gemeinsam zu Lösungen zu kommen. Oft sind diese Lösungen dann Win-Win.

Denkanstoß 2: Wohin willst Du stattdessen? Wohin wollt Ihr stattdessen?

Störungen reduzieren und eliminieren bedeutet, Verhaltensänderungen im Team zu bewirken. Mit dem ersten Denkanstoß hast Du die Situation genauer verstanden, aus unterschiedlichen Perspektiven und auf unterschiedlichen Ebenen.

Möchtest Du nun tatsächlich Veränderungen im Verhalten bewirken, ist der nächste Schritt, dass Du Dir ein klares „Stattdessen“ erarbeitest und dieses mit dem Team umsetzt. Der Grund dafür: Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass es Menschen viel viel leichter fällt, Dinge „zu tun“ als Dinge „nicht zu tun“. Sprich, Du musst als Führungskraft ein klares, positiv formuliertes Bild (ohne „nicht“, „kein“, „unterlasse“ …) vorgeben, welches Verhalten Du erwartest und warum. Du benötigst Klarheit im Wohin, im Wie. Das „Stattdessen“ muss die Sachebene ebenso beinhalten wie die Organisation, aber auch die Kultur – wie gehen wir miteinander um?

Indikationen dafür, dass Du im „Stattdessen“ nicht ausreichend klar bist, sind:

• Die Beteiligten äußern sich direkt oder untereinander über ihre Unsicherheit und Unklarheit darüber, was Euer Fokus, Euer Ziel ist.
• Es gibt Unklarheit darüber, was Du entscheidest und welche Entscheidungen das Team und die Mitarbeiter selbst fällen dürfen. Im Ergebnis werden viele Entscheidungen an Dich zurückdelegiert.
• Mitarbeitergespräche führen zu Diskussionen darüber, wie die Arbeit eines Mitarbeiters zu bewerten ist (ich habe doch ganz viel xy gemacht), und Dir fällt die Argumentation dagegen schwer.
• Du beobachtest, dass Mitarbeiter offen oder verdeckt individuelle Ziele verfolgen und nicht im Sinne des gemeinsamen Zieles agieren.

Bevor Du also dazwischengrätschst, erarbeite Dir als Führungskraft ein „Stattdessen“. Und dann vergleiche das ungewünschte Verhalten mit dem „Stattdessen“.

Auch hier lade ich Dich zu einer einfachen Übung ein: Bereite Dir eine kleine Tabelle mit zwei Spalten vor. Spalte 1 hat die Überschrift „Stattdessen“, Spalte 2 die Überschrift „Dies nicht“.

Nun befülle zunächst nur die Spalte „Dies nicht“ mit all den Verhaltensmustern, die stören, die Du abschaffen oder verändern möchtest. Lasse dabei gerne viel Platz zwischen den einzelnen Zeilen.

Im nächsten Schritt befüllst Du jetzt die erste Spalte Deiner Tabelle mit dem „Stattdessen“. Lass Dich dabei auch von Deinen Erkenntnissen aus dem ersten Denkanstoß (alle Perspektiven und Ebenen) leiten. Aspekte des „Stattdessen“ werden sich in der ersten Spalte wiederholen. Dies macht erst einmal nichts.

Jetzt schneide die Tabelle entlang der Mittellinie entzwei. Lege die alte rechte Seite der Tabelle zur Seite und betrachte nur noch das „Stattdessen“. Gerne kannst Du für Dich das „Stattdessen“ neu sortieren, gliedern, clustern. Du solltest nun ein klares Bild des „Stattdessen“ haben – zumindest in Bezug auf die Störung – und zwar eines in positiven Formulierungen.

Und überlege Dir nun, wie Du als Führungskraft Dein „Stattdessen“ im Team verankern willst. Beachte dabei: Es gibt kein Gedankenlesen. Deine Mitarbeiter kennen Dein „Stattdessen“ nicht automatisch. Du wirst klar und deutlich kommunizieren müssen, immer und immer wieder. Und Du wirst das „Stattdessen“ selbst vorleben müssen.

Vielleicht möchtest Du das „Stattdessen“ auch mit Deinem Team thematisieren, schärfen und klären? Ist das der Fall, dann ermutige ich Dich dazu. Bleibe auch bei einem solchen Teamtermin bei der Reihenfolge: Zuerst das „Stattdessen“ klären, dann, soweit erforderlich, das „So nicht“ dagegenlegen. So erarbeitet ihr Euch einen Rahmen, eine gemeinsame Richtung für das Agieren im Team. Ihr löst Störungen auf und werdet wieder arbeitsfähig.

▶ Wie kann ein Coach Dich unterstützen?

Auch hier unterstützen wir im Einzelcoaching moderierend, spiegelnd und nachfragend dabei, Dein „stattdessen“ zu entwickeln und gut zu strukturieren. Wir bereiten Dich vor für Deine Kommunikation an und in das Team und zu anderen Stakeholdern. Wir bringen die hierfür erforderlichen Tools mit.

Oft arbeiten wir auch mit den Betroffenen oder sogar mit den Teams und Dir in Form von Mediationen oder Mediations-Coachings. Auch dann geht es darum, zunächst die Situation mit den unterschiedlichen Ebenen und Perspektiven insgesamt zu verstehen, emotional zu entschärfen und gemeinsam zu Lösungen zu kommen. Oft sind diese Lösungen dann tatsächlich Win-Win.

Denkanstoß 3: Was ist Dein Anteil als Führungskraft an und in der Störung?

Warum ich? Der Mitarbeiter, der Kollege, sind doch das Problem?

Das mag sein. Aber: Wir alle sind Menschen. Wir sind „Resonanzwesen“ – wir schwingen bei starken Emotionen, bei Störungen mit. Wir haben unsere eigenen Themen und Ängste. Wir haben doch vielleicht selbst Vorgaben und Ziele, eigene Ambitionen und Wünsche. Eine Störung macht etwas mit uns. Das, was in uns passiert, wirkt sich auf die Störung aus. Verstärkt diese oder schwächt sie ab. Überdies sind unsere Emotionen eine hervorragende Antenne für das, was emotional im Team passiert.

Indikatoren dafür, dass es sich lohnt, den eigenen Anteil, die eigenen Reaktionen anzusehen und als Führungskraft resilienter zu werden, sind:

• Du spürst in der Situation oder bereits beim Denken an die Störung körperliche Reaktionen, eine Schwere in der Bauchgegend, Druck im Brustkorb, Wärme, Hitze.
• Du nimmst anderweitig wahr, wie die Situation Dich in ein Stressgefühl bringt, und spürst, dass Deine Kommunikation und Dein Verhalten hiervon negativ beeinflusst werden.
• Vielleicht gibt es Reaktionen, Verhaltensmuster Deinerseits, die Du danach bereust. Wo Du dich fragst: „Hätte ich so reagieren müssen?“

Wenn Du diese Indikatoren kennst, dann lade ich Dich ein, folgende Werkzeuge auszuprobieren:

• Selbstachtsamkeit und die Glasscheibe: Wenn Du spürst, dass die Situation „heiß“ wird, sprich, Du auch emotional reagierst, dann betrachte Dich gewissermaßen von außen, werde Dein eigener Beobachter. Stelle Dir dabei vor, es gibt eine gedachte Glasscheibe zwischen Dir und der Situation. Beobachte, was auf Deiner Seite der Glasscheibe passiert (Deine Anteile), und was auf der anderen Seite (andere Anteile). Es geht dabei noch nicht darum, Verhalten von Dir oder anderen zu ändern, sondern einfach um ein besseres Verständnis der Muster und Deiner Anteile.
• Mustererkennung mit dem Störungstagebuch: Darüber hinaus lade ich Dich ein, diese Muster aus der „Glasscheibenübung“ für Dich in einem kleinen Störungs- oder auch Situationstagebuch zu notieren. Schreibe Dir knapp auf: Was ist passiert, wer war involviert, was war mein Stresslevel, hattest Du auch positive Gefühle und was war das Muster?
• Finde Ressourcen für Deine persönliche Resilienz: Reflektiere in regelmäßigen Abständen zu Deinem Störungstagebuch und überlege, in welchen Situationen Du emotional weniger negativ beeinflusst warst. Was waren Dinge, Gründe, Gedanken, die Dir geholfen haben, ruhiger, stärker und resilienter zu sein? Nutze genau diese persönlichen Ressourcen in der Zukunft, um achtsam zu bleiben, aber nicht in Störungen negativ mitzuschwingen.

▶ Wie kann ein Coach Dich unterstützen?

Dich bei der Analyse Deiner emotionalen Anteile, Deiner Gefühle in Stresssituationen zu begleiten, ist Kern unserer Arbeit als Coaches. Natürlich üben wir die beschriebenen Werkzeuge mit Dir ein, aber auch weitere Methoden.

In der gemeinsamen individuellen Arbeit, sprich im Executive-Coaching, haben wir allerdings die Möglichkeit, noch tiefer in die Ursachen und Hintergründe Deiner eigenen Muster zu gehen und diese nachhaltig und langfristig aufzulösen oder zu verändern.

Mit den drei bisherigen Denkanstößen sind Deine Störungen verstanden, adressiert und vielleicht auch bereits gelöst.

Vielleicht möchtest Du die Situation aber nutzen, um Euch weiter in eine positive Richtung zu entwickeln, zu wachsen. Von einem Team mit Störungen zu einem starken, zufriedenen, hochperformanten Team. Du hast durch die Arbeit an der Störung die Chance, Teamzusammenhalt (Vertrauen, Kommunikation) zu stärken, mehr Energie und Motivation freizusetzen und fokussierter und erfolgreicher Eure Ziele zu verfolgen.

Mit den nächsten drei Denkanstößen möchte ich Dir die Schritte dazu aufzeigen. Diese Denkanstöße sind unserer Methodik zur Entwicklung hochperformanter Teams entnommen und basieren auf der wissenschaftlich fundierten und erprobten Arbeit von Patrick Lencioni.

Denkanstoß 4: Vertrauen wir uns?

Was bedeutet es, wenn wir über Vertrauen in Teams, zwischen Team und Führungskräften sprechen? Das Wort „vertrauen“ hat im Umgangssprachlichen oft die Bedeutung des Vertrauens auf inhaltlicher Ebene („Ich vertraue, dass Du das kannst“). Hierum geht es nicht. Es geht auch nicht um erzwungene Sympathie. Stattdessen geht es um Vertrauen auf der Beziehungsebene, darum, ob Führungskräfte und Mitarbeiter wissen, dass „ihnen keine ausgewischt wird“. Simon Sinek spricht hier von einem „Circle of Safety“. Vertrauen ist der emotionale Raum, in dem intensiv und konstruktiv kommuniziert wird.

Was sind Indikatoren dafür, dass Vertrauen in Deinen Teams gestärkt werden sollte?

• Du beobachtest Taktik, Politisieren, vielleicht sogar Intrigen im Team.
• Du oder Dein Team sind ausgesprochen harmoniebedürftig, ihr fühlt Euch unwohl, Herausforderungen und Themen auf den Tisch zu bringen.
• Probleme und Fehler werden zunächst nicht angesprochen, bis zum Verbergen oder Verschweigen durch einzelne Mitarbeiter.
• Mitarbeiter haben Angst, Entscheidungen zu treffen oder Verantwortung zu übernehmen, und delegieren diese gerne an Dich zurück.

Wenn Du solche Indikatoren beobachtest, dann gibt es keinen echten „sicheren Raum“ für Euren Austausch, auch für konstruktiv ausgetragene Konflikte im Team. Es ist Dir und Deinen Mitarbeitern wenig möglich, Schwächen (und Stärken) zeigen zu können und somit auch kollaborativ in der Zusammenarbeit die jeweiligen Stärken optimal für Eure Ziele einsetzen zu können. Gegenseitiges kontinuierliches Lernen ist erschwert. Angst und Wut bremsen und blockieren, binden Zeit und Energie. Selbstorganisation fehlt, optimale Lösungen für Eure Herausforderungen werden nicht gefunden.

Was sind konkrete, umsetzbare Vorschläge, um mehr Vertrauen zu schaffen? Was kannst Du als Führungskraft ganz konkret tun?

Auch hier schlage ich Dir als konkretes Werkzeug ein Situationstagebuch vor. Und zwar in Kombination mit Deinen individuellen Vorstellungen, Deinen individuellen Werten und Prinzipien zu Vertrauen und Führung. Das Vorgehen hat also zwei Schritte:

In Schritt A schreibst Du Dir auf, nach welchen Grundprinzipien Du führen möchtest (Atmosphäre, Prozesse, Kommunikation etc.). Ein paar Vorschläge zu Deinem persönlichen, individuellen Zielbild Deiner Führung:

• Schaffe eine Atmosphäre, in der es geschätzt wird, stark und trotzdem menschlich zu sein:
  • Zeige Dich selbst als Mensch, mit Deinen Schwächen und Stärken – und ermutige Deine Teammitglieder, dies ebenfalls zu tun.
  • Erlaube, dass Stärken, Ressourcen und positive Energie im Team und in Dir an die Oberfläche kommen, ermutige, dass Positives an- und ausgesprochen wird, und komme weg von negativen Selbst- und Teambildern und vom „Katastrophisieren“.
  • Bleibe Du und bleibe authentisch. Künstliche, erzwungene Selbstbeweihräucherung wird nicht mehr Vertrauen im Team schaffen.
  • Stelle klar, dass Menschlichkeit, Respekt, Wertschätzung, Fairness, Offenheit und Ehrlichkeit trotz aller externen Erwartungen an das Team grundsätzliche, nicht zur Disposition stehende Werte sind.
  • Sei in diesen Punkten und Botschaften konsistent, nachvollziehbar und verlässlich. Du kannst und sollst als Führungskraft klar und hart in der Sache, in Prozessen, in der Qualität sein.
• Schaffe einen angemessenen, pragmatischen und funktionierenden organisatorischen Rahmen, in dem Themen im Team bearbeitet werden können:
  • Stelle für das Team klar, welche externen Erwartungen und Anforderungen gesetzt sind (bspw. Qualität, Auslastung, Wirtschaftlichkeit), welche Entscheidungen Du Dir als Führungskraft vorbehältst und was das Team selbst verändern und gestalten kann. Schreibe dies auf – bspw. in einigen Sätzen, mit diesen drei Überschriften.
  • Ermutige offene Kommunikation im Team und bilateral (zu Vorgehen, Entscheidungen, Verbesserungen, Herausforderungen). Nimm Dir die Zeit, zuzuhören.
  • Schaffe hierfür die geeignete informelle und formelle Organisation und Prozesse (Abstimmungen, asynchrone Kommunikation etc.). Auch hier: Schreibe auf, wie ihr vorgeht. Auch hier reichen wenige Sätze.
  • Sei offen und flexibel, Eure Organisation und Prozesse regelmäßig zu hinterfragen. Eine überbordende Meeting-Kultur hilft ebensowenig wie „Jeder macht sein Ding“.
• Unterstütze Verhaltensveränderungen im Team:
  • Wenn Du Politik und Intrigen im Team feststellst, dann unterbinde dies – durch Gespräche im Team und bilateral. Innerhalb Deines Teamgens sollte Politik ein No-Go werden.
  • Wenn Du aktive oder passive Aggression, gegenseitige Verletzungen oder Ausgrenzung feststellst, dann unterbinde dies ebenfalls. Und stelle klar, dass solches Verhalten den „Circle of Safety“ für alle Mitarbeiter verletzt.
  • Bevor Du eingreifst, verstehe alle Perspektiven der Situation (Denkanstoß 1). Beschwerden über Politik oder aggressives Verhalten können selbst manipulativen Charakter haben.
• Stelle sicher, dass Anreizsysteme fair und transparent sind und nicht zur gegenseitigen Manipulation genutzt werden können.

Diese Anregungen kannst Du nutzen, um im erwähnten Schritt A Dein individuelles Zielbild „Führung“ zu entwickeln und konkret auf Papier zu bringen. In Schritt B notierst Du über jede Woche in kurzen Stichpunkten die Situationen, in denen Du die o. g. Indikatoren von mangeldem Vertrauen beobachtet hast oder Deine Führung noch nicht Deinem Zielbild „Führung“ entspricht. Im Schritt C reflektiere nun regelmäßig über die Ursachen der Abweichungen und versuche, Vertrauen und Führung weiterzuentwickeln. Anmerkung: Habe dabei Geduld – Vertrauen im Team baut sich über längere Zeiträume auf.

Beachte: Die klassischen, oft dopamingeladenen Teambuilding-Aktionen (Wandern, Rafting …) sind nicht geeignet, um nachhaltig im beruflichen Umfeld Vertrauen zu schaffen. Vertrauen wird im Berufsalltag geschaffen. Gegebenenfalls unterstützt durch maßgeschneiderte Teamentwicklungsmaßnahmen, die auf Menschlichkeit, Offenheit und Tiefe abzielen.

▶ Wie kann ein Coach Dich unterstützen?

Im Thema Va

Denkanstoß 5: Können wir gut kommunizieren? Können wir sachbezogen, leidenschaftlich und hart sowie konstruktiv diskutieren?

Warum dieser Zusatz „leidenschaftlich und hart diskutieren“? Ist es nicht besser, wenn wir harmonisch miteinander umgehen? Hast Du nicht im Denkanstoß 4 darüber gesprochen, dass wir keine Intrigen, keine Zickigkeit, keine Manipulationen wollen?

Ja, Politik und Intrigen wollen wir nicht. Aber es ist inzwischen auch wissenschaftlich erwiesen, dass die Idee „Der Chef weiß alles am besten“ nicht zu guten Ergebnissen, zu hoher Performance und zu Innovation führt. Ganz im Gegenteil. Der traditionelle, hierarchische Führungsstil per Order‑di‑Muf­ti ist für die Teams und die Unternehmen schädlich.

Unsere Vision eines hochperformanten, guten Teams ist daher die eines Teams, in dem auf der Sachebene leidenschaftlich gestritten wird. Wo dann Lösungen gefunden und Entscheidungen getroffen werden. Und dann die Teammitglieder zu diesen Lösungen und Entscheidungen stehen und nicht individuelle Agenden verfolgen.

In diesem Sinne leidenschaftlich und konstruktiv zu diskutieren, ist nicht im Widerspruch dazu, Vertrauen aufzubauen, und benötigt den oben genannten sicheren Raum und den „Circle of Safety“.

Was sind Anzeichen dafür, dass ihr bislang nicht ausreichend leidenschaftlich und konstruktiv diskutiert? Beispiele hierfür:

• Euch ist die Harmonie im Team wichtig, gefühlt vielleicht wichtiger als die gemeinsamen Ziele und der Erfolg des Teams.
• Ihr spürt bei Fehlern und Herausforderungen Unwohlsein – auch als Führungskraft, habt Angst, Themen anzusprechen und Schwächen zu zeigen.
• Es gibt informelle oder formelle Sanktionen für zu offene Worte, für das Offenlegen von Problemen und Herausforderungen.

Wie auch für die anderen Denkanstöße hier konkrete vier Schritte, mit denen Du das fokussierte, sachorientierte, leidenschaftliche Diskutieren fördern kannst. Zunächst:

• Schritt 1: Klarheit zur Vision im Disput, im Diskutieren: Stelle für das Team immer wieder klar, welche Vision in der Kommunikation du verfolgst: Nämlich, dass zum Erfolg des Teams Herausforderungen und Probleme gelöst werden müssen. Und stelle klar, dass dies Aufgabe des gesamten Teams ist. Leidenschaftlich, konstruktiv und sachorientiert diskutieren, dann Entscheidung, dann wird diese Entscheidung umgesetzt.
• Schritt 2: Zeit und funktionierender Rahmen für das Streiten: Schaffe einen praktikablen Prozess, in dem leidenschaftlich diskutiert werden kann und gute Entscheidungen gut, fokussiert und effizient getroffen werden. Mache diesen Prozess für alle Beteiligten transparent. Es geht darum, Dir und dem Team angemessen Zeit für die Kommunikation zu geben, ohne den Fokus auf die zu erledigende Arbeit zu verlieren. Es geht auch darum, Häufigkeit und die Form (formell, informell) zu klären.
• Schritt 3: Neugierige, offene, aber klare und deutliche Moderation: Moderiere dann die Kommunikation im Sinne der beschriebenen Vision zur Kommunikation. Stelle etwa klar, dass es um sachorientierte Diskussionen geht, darum, viele Perspektiven zu bekommen und gemeinsam abzuwägen, darum, dass die Kommunikation in diesem Raum zwar emotional werden darf, aber im wertschätzenden „Circle of Safety“ stattfindet. Ermutige Offenheit, Kreativität und Diskussionsfreude. Lebe die Vision zur Kommunikation selbst vor, beispielsweise durch offene Fragen, durch Neugier und Interesse an anderen Perspektiven.
• Schritt 4: Treffe dann Entscheidungen: Habe in dieser Moderation Mut, Deiner Rolle als Führungskraft gerecht zu werden. Binde Diskussionen wertschätzend ab und führe Entscheidungen herbei, wenn alle Perspektiven in der Kommunikation berührt wurden. Keine Entscheidungen sind meist schlimmer als falsche Entscheidungen. Fordere dann auch ein, dass das Team hinter den Entscheidungen steht – und stehe selbst konsistent und verlässlich zu diesen Entscheidungen. Oder öffne die Diskussion erneut, wenn es neue Erkenntnisse und Erfahrungen gibt oder wenn etwas nicht funktioniert.

Du kannst hier übrigens auch die Werkzeuge aus dem Denkanstoß 4 nutzen: Dokumentiere Dein Zielbild „Kommunikation“ schriftlich (Schritt A) und notiere in Deinem Situationstagebuch Störungen und Abweichungen (Schritt B). Analysiere diese regelmäßig – verändere und lerne (Schritt C).

▶ Wie kann ein Coach Dich unterstützen?

Auch im Thema „Kommunikation“ arbeiten wir individuell im Executive Coaching daran, diesen Aspekt im „Zielbild Führung“ zu entwickeln, zu analysieren und lösen individuelle Herausforderungen in der Umsetzung dieses Zielbildes. Wir sind dann Sparringspartner der Führungskraft.

Analog arbeiten wir auch in der Team- und Organisationsentwicklung, um übergeordnete „Zielbilder Führung“ zu entwickeln, zu dokumentieren und die Umsetzung durch die Teams und Unternehmen zu unterstützen.

Schließlich arbeiten wir auf Ebene der Teams, um konkrete Themen rund um das Thema Kommunikation und Umgang mit Konflikten zu lösen oder – bei neuen Teams oder neuen Führungskräften – klarzustellen, zu schärfen, wie Kommunikation gestaltet werden soll.

Denkanstoß 6: Wie habt ihr es mit der Motivation?

„Warum das Motivieren fehlschlagen muss … und was trotzdem funktioniert!“

So provokant nennt die Motivationsforscherin Susanne Fowler ihr hoch spannendes Buch. Hat sie recht?

Zunächst: Was ist Motivation? Ich verstehe unter Motivation, dass Führungskräfte oder Mitarbeiter ihre Einstellung, ihren Fokus, ihre Energie und ihr Verhalten auf die Ziele des Unternehmens oder Teams ausrichten. Motivierte Mitarbeiter sind „dabei“, sind „committed“, stehen zu ihren Aufgaben und Zusagen und unterstützen andere im Team, ebenfalls „dabei“ zu sein und sich auf die gemeinsamen Ziele auszurichten.

Indikatoren dafür, dass Motivation in Deinem Team (oder in Dir?) gestärkt werden darf, sind beispielsweise:

• Recht offensichtlich und auch von außen sichtbar sind echte Kündigungen. Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen. Natürlich können Kündigungen auch andere Gründe haben. Aber ein Blick auf das Thema Motivation ist es wert.
• Innere Kündigung von Mitarbeitern, emotionaler und persönlicher Rückzug oder „Dienst nach Vorschrift“.
• Fehlende Bereitschaft, Verantwortung für Aufgaben und Ergebnisse zu übernehmen; Verweis auf andere im Team oder andere Bereiche; Rechtfertigungen.
• Nichtbefolgen von vereinbarten oder vorgegebenen Prozessen; Abwesenheit in Abstimmungen; bis hin zur unbewussten oder bewussten Sabotage von Abläufen und Vereinbarungen.

Was dann? Nun, zunächst kann fehlende Motivation ein Symptom einer tieferliegenden Störung sein. Versuche zu verstehen, ob eine solche Störung vorliegt, und wende die Tools aus den vorherigen Schritten an.

Um proaktiv Motivation und Zufriedenheit zu stärken, sprechen unterschiedliche Motivationsschulen von leicht unterschiedlichen Themen. Susanne Fowler bspw. thematisiert Autonomie (Flexibilität, Einfluss), Bezogenheit (soziale Kontakte, Wertschätzung) und Kompetenz (Anerkennung, Gesehenwerden und Weiterentwicklung). Martin Seligman (Positive Psychology) spricht vom PERMA-Framework: Positive Emotionen, Engagement, Beziehungen (Relationships), Bedeutung (Mattering) und Wirkung (Accomplishement).

Tatsächlich sind diese Schulen nicht weit voneinander entfernt. Mein einfacher, pragmatischer Vorschlag für Dich, um Dein Team weiter zu stärken, ist das Motivationsradar.

Du kannst dieses Werkzeug wie folgt nutzen:

• Reflektiere zunächst für Dich als Führungskraft über folgende vier Aspekte: A: Autonomie, Gestaltungsmöglichkeiten, Wachstumschancen, B: Deine Bezogenheit (Beziehungen, soziales Netzwerk, erhaltene Wertschätzung), C: Deine Kompetenzen, ihr Wachstum und ihre Wachstumsmöglichkeiten sowie D: die Wirkung Deiner Arbeit (Mattering, Purpose).
• Lade am besten das PDF herunter und befülle die Tabelle mit A bis D in den Spalten sowie den drei Zeilen „Wo bin ich?“, „Was kann für mich den Aspekt stärken?“, „Was kann den Aspekt blockieren oder schwächen?“. Du kannst befüllte PDF bei Dir lokal gerne abspeichern.
• Wenn Du die Tabelle gefüllt hast, reflektiere für Dich als Führungskraft darüber, was die wichtigsten 3 Punkte sind, die Du ändern möchtest, warum Du sie ändern möchtest und wie.
• Im nächsten Schritt kannst du die gleiche Übung durchführen, aber mit Blick auf Dein Team. Die Zeilen wären dann „Wo sind wir?“, „Was kann für uns den Aspekt stärken?“ und „Was kann für Dich den Aspekt blockieren oder schwächen?“.
• Auch hier: Reflektiere, was nun die 3 wichtigsten Aspekte sind, die du als Führungskraft gegenüber dem Team ändern möchtest.
• Versuche, diese 3 + 3 Aspekte nun zunächst für 2–3 Wochen umzusetzen, und beobachte, was im Team passiert. Komme ggf. zu Deiner Analyse zurück und passe Dein Agieren an.
• Schließlich empfehle ich Dir, die Methodik auch im Team selbst, in einer Art Teamentwicklungs-Sitzung, offenzulegen und anzuwenden. Bitte Deine Mitarbeiter vorab, den Analysebogen für sich auszufüllen. Und erarbeite mit dem Team selbst die 3 Aspekte, d. h. Maßnahmen, die es umsetzen möchte, um Energie, Motivation und Zufriedenheit zu verbessern.

▶ Wie kann ein Coach Dich unterstützen?

Als Coaches unterstützen wir Dich als Führungskraft im Bereich Motivation in der o. g. Analyse und bei Einsatz des Werkzeuges. Die individuelle Arbeit ermöglicht es uns, tiefer zu gehen. Wir verstehen dann etwa die Hintergründe besser, warum Dir bestimmte Dimensionen des Frameworks besonders wichtig sind, und helfen Dir, individuelle Themen („Rucksäcke“) zu verstehen, zu bearbeiten und zu lösen.

Wir begleiten Dich im Executive Coaching auch als Sparringspartner in der Umsetzung der gewünschten Veränderungen – in Dir und im Team.

Oft arbeiten wir auch in Form von Teamcoaching am Thema Motivation. Wir moderieren die Analyse der Situation und helfen Teams, ihre individuelle Lösung rund um Motivation zu entwickeln und umzusetzen.

Und weiter?

Zunächst glaube ich, dass Du mit den bisherigen Ideen bereits gute Werkzeuge hast, Dich als Führungskraft ebenso wie Deine Teams weiterzuentwickeln.

Vielleicht hast Du aber den Wunsch oder Bedarf nach einem Sparringspartner. Sprich, Du hast den Wunsch, Dich von mir coachen zu lassen?  Dann melde Dich bei mir mit einer Herausforderung, einer Störung, die Du als Führungskraft lösen musst, und lass uns im Gespräch herausfinden, ob ein Executive Coaching für Dich oder ein Teamcoaching für Dein Team geeignet ist.

Du willst mehr über Führung lernen? Dann werfe einen Blick in unseren Blog – dort findest du mehr und tiefere Details über unsere Angebote rund um Organisations-, Team- und Führungskräfteentwicklung.